La abundancia de IA creó un problema de coherencia, y el marketing de producto es la respuesta

¿Qué observó Brinker sobre la IA y el software?

Scott Brinker, analista y editor de chiefmartec y ex vicepresidente de Platform Ecosystem en HubSpot, observa el mercado de martech desde hace más de una década. En su columna del 11 de agosto de 2026 parte de una constatación incómoda: la ola de tokenmaxxing, el AI washing y el contenido generado sin criterio empezó a cansar. No es una rebelión anti IA, aclara, sino sentido común de negocio que vuelve a pedir la «R» de retorno en el ROI.

Su punto de fondo es más filoso. La IA sí genera productividad real en el desarrollo de software: programar con asistentes volvió el acto de lanzar mucho más barato y veloz. Y ahí, dice Brinker, empieza el problema para el marketing.

¿Por qué construir más rápido vuelve más difícil el marketing?

Durante años, «enviar» (ship) fue el grito de guerra del software porque construir y desplegar era el cuello de botella. Los equipos comerciales esperaban al producto. Con IA ese cuello se afloja: se envía más, y más rápido. Pero eso no elimina las restricciones, las mueve. Cuando construir se abarata, aparecen los otros costos que antes quedaban tapados.

Brinker lo resume como su ley de Martec aplicada al shipmaxxing: la IA empina la curva de lo que los equipos de producto pueden lanzar, pero la curva de lo que la organización, sus clientes y el mercado pueden absorber no se dobla a la velocidad de la IA. Esa brecha que se ensancha es la nueva restricción.

El costo oculto no es el código, es la absorción

Construir es solo el primer tramo. La regla práctica que cita Brinker: el desarrollo inicial es cerca del 30 por ciento del trabajo de ingeniería y el mantenimiento posterior es el 70 por ciento. Y llevar cada función al mercado exige posicionamiento, precios, contenido, habilitación de ventas, documentación de soporte, capacitación interna, revisiones legales y ajustes en sistemas que van desde la contabilidad hasta el CRM.

El eslabón más frágil son las personas fuera de la empresa. Los clientes están ocupados y acostumbrados a lo que ya funciona; pedirles que se detengan a aprender algo nuevo es una exigencia alta, incluso cuando les conviene. Por eso muchas funciones de IA incrustadas en productos SaaS este último año se adoptan lento: pueden ser buenas, pero la base instalada no las absorbe al ritmo que quisieran los inversionistas. Prospectos, socios y analistas necesitan, además, una definición estable de qué hace la empresa.

¿Qué implica esto para equipos B2B en Chile y Latinoamérica?

En Chile y buena parte de Latinoamérica, los equipos comerciales y de marketing operan con menos gente y presupuestos más ajustados que sus pares en Estados Unidos. Esa restricción vuelve el mensaje de Brinker aún más pertinente: correr a lanzar funciones que nadie pidió consume el recurso más escaso, la atención del cliente, sin devolver ingresos. La ventaja no está en publicar más, sino en que cada lanzamiento llegue con una historia clara.

Para una empresa B2B latinoamericana que le vende a un comité de compra, la coherencia también es defensa competitiva. Cuando el prospecto usa buscadores con IA para comparar proveedores, una narrativa fragmentada se traduce en respuestas confusas de esos modelos. La disciplina de decir lo mismo, bien, en cada punto de contacto es lo que sostiene la confianza.

El marketing de producto como guardián de la coherencia

La receta de Brinker es directa: cuando los equipos de producto crean cambio más rápido de lo que la organización y el mercado pueden asimilar, alguien tiene que orquestar el flujo completo de producto a mercado. No es solo comunicación; es traer contexto de mercado y criterio narrativo a las decisiones de qué merece lanzarse, cuándo debería llegar y cómo encaja en la historia mayor. Esa figura, propone, es el marketing de producto, que suele quedar arrinconado como función de apoyo pese a sentarse en el cruce de producto, marketing, ventas, clientes y mercado.

Su frase resume la tesis: «Los product marketers deberían ser los guardianes de la coherencia». La recomendación práctica es darle a esa función más autoridad para curar, coordinar y poner límites a lo que se lanza.

La lectura de Revenue Hub

Coincidimos en el diagnóstico central: en la era de la IA, el límite se corrió de la producción a la absorción, y ese es un cambio estructural, no una moda. Para el contexto de RevOps en Chile y Latinoamérica, «coherencia» se traduce en decisiones concretas: menos herramientas mal integradas, un posicionamiento nítido y una sola narrativa compartida entre marketing, ventas y customer success. Es el mismo principio de Revenue Operations, alinear sistemas, datos y equipos para que el ingreso sea predecible.

Con una advertencia. «Coherencia» no puede volverse una excusa para frenar la innovación real ni para centralizar el control en un comité que ralentiza todo. El indicador que importa no es cuántas funciones se lanzan ni cuánta IA llevan, sino cuánto adopta y entiende el cliente. Medir absorción, adopción y claridad del mensaje, en lugar de volumen de releases, es la forma de saber si el marketing de producto está haciendo su trabajo. Este es el análisis de Revenue Hub sobre la columna de Brinker; la tesis original es de él y recomendamos leerla completa en la fuente enlazada.