Por qué el CMO no está en extinción: la marca como foso cuando la IA comoditiza el producto, según Kyle Lacy

Cada cierto tiempo aparece el veredicto: el CMO está en extinción. Startups nativas de IA y compañías product-led eliminan el rol y pliegan la marca dentro de producto, ventas o revenue. El argumento suena lógico: si el producto es el marketing, ¿para qué pagar un CMO? Kyle Lacy, CMO de Docebo y por casi dos décadas líder de marketing en empresas como Seismic, Lessonly y Salesforce, responde a esa tesis en una columna de opinión publicada en Demand Gen Report. Su lectura es contraintuitiva y relevante para los equipos de marketing B2B en Chile y Latinoamérica que hoy están bajo presión de recortar.

¿Qué está pasando realmente con el rol del CMO?

Lacy no niega que muchas empresas estén eliminando el liderazgo de marca. Lo que discute es la causa. Su tesis es directa: las compañías no dejaron de necesitar liderazgo de marca; lo que creció es el número de comités de liderazgo que ya no entienden qué hace la marca y que toman decisiones estructurales basadas en ese malentendido, justo en el peor momento. No es que la función se haya vuelto obsoleta: es que se está desmantelando por una lectura equivocada de para qué sirve.

Marca y producto son trabajos distintos

El corazón del argumento es una distinción que muchos equipos borraron. El equipo de producto trabaja sobre lo que se construye y se envía. El equipo de marca trabaja sobre algo diferente: percepción, confianza y posición. Qué cree la gente sobre la empresa, cómo se ubica frente a los competidores y si los clientes confían lo suficiente para poner ahí su dinero y su tiempo. Un producto puede ser excelente y aun así ser incomprendido, sentirse intercambiable con todo lo demás del mercado o perder la batalla de la confianza contra un producto peor con un relato más claro. Ninguna velocidad de envío arregla una narrativa confusa.

¿Por qué se desalinean los incentivos al plegar la marca en producto?

Aquí Lacy es quirúrgico. Cuando la marca se disuelve dentro de producto, los incentivos dejan de alinearse. A los líderes de producto se les premia por lo que envían, no por contar una historia clara y consistente. Así, las decisiones de marca terminan en manos de personas cuya evaluación de desempeño no depende de acertarlas. El posicionamiento se desvía, la diferenciación se disuelve de a poco y el «lo enviamos» reemplaza al «esto es por qué importa». La cultura product-led, además, premia lo medible (activación, conversión self-serve, time to value) y la marca, cuyos efectos son más lentos y cualitativos, se vuelve fácil de despriorizar.

La ironía: la IA comoditiza el producto y deja a la marca como foso

El giro más fuerte del argumento conecta con el hype de la IA. Lacy sostiene que la IA, al volver replicable cualquier capacidad de producto, es precisamente lo que convierte a la marca en el diferenciador real. Si todos los competidores pueden igualar una funcionalidad dentro de un ciclo de release, la afirmación de tener el mejor producto se vuelve indefendible: esa brecha se cierra rápido para todos. ¿Qué no se comoditiza con la misma facilidad? La confianza. La marca es difícil de copiar porque no es una funcionalidad, y las empresas están destruyendo esa ventaja justo cuando más la necesitan.

¿Fracaso estructural o brecha de ejecución?

Lacy ofrece un diagnóstico que sirve para no tomar la decisión equivocada. Cuando una empresa elimina el liderazgo de marketing, suele leerse como prueba de que la estrategia de marca no funcionaba. Pero al mirar de cerca, dice, aparece otra historia: el fracaso es operativo, no estructural. Si la velocidad de producto superó la capacidad de marketing para mantener el mensaje coherente, eso es una brecha de ejecución, no evidencia de que la función sobre. Confundir un problema de ejecución con uno estructural lleva a amputar exactamente la capacidad que hace falta.

¿Qué significa esto para los equipos de marketing B2B en Chile y Latinoamérica?

Aquí va nuestra lectura. En la región, donde los presupuestos son más ajustados y la presión por mostrar retorno inmediato es mayor, la tentación de colapsar la marca dentro de demand gen o de producto es fuerte. La tesis de Lacy es una advertencia oportuna: en un mercado donde la IA vuelve intercambiables las funcionalidades, la confianza y el posicionamiento son de las pocas ventajas que un competidor no replica en un release. Para una empresa chilena o latinoamericana que compite con players globales mejor financiados, la marca no es un lujo cosmético: es el terreno donde todavía puede ganar sin igualar el gasto en features del rival.

Cómo darle a la marca su propio mandato

La recomendación práctica de Lacy es concreta: darle a la marca un asiento en la estrategia inicial de producto en vez de tratarla como algo posterior; asegurar que el mensaje siga el ritmo de lo que realmente se está enviando; y tratar el liderazgo de marca como una función que trabaja mano a mano con producto, pero con su propio mandato. Son trabajos distintos y conviene dejar que lo sean. Para un equipo B2B en Chile o Latinoamérica, eso se traduce en no fusionar marca con demanda por ahorrar una línea del organigrama, y en medir la coherencia del posicionamiento como se mide el pipeline. Este es el análisis de Revenue Hub sobre la opinión de Kyle Lacy; te recomendamos leer su columna original en la fuente enlazada.