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title: "Jason Lemkin: qué tan delgado puede ser un equipo B2B con IA depende de qué recortas"
description: "Lemkin analiza Cloudflare, Atlassian y Bending Spoons: recortar operación y proteger la cuota. Qué significa para equipos B2B en Chile y LATAM."
canonical: "https://www.revenuehublatam.com/noticias/columnas/gtm-b2b-que-tan-lean-equipo-b2b-recortes-ia-proteger-cuota-lemkin-26-10-20"
language: "es"
section: "Columnas"
type: "Análisis"
category: "gtm-b2b"
author: "Redacción Revenue Hub"
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rights_status: "original"
published: "2026-10-20T11:15:00+00:00"
updated: "2026-10-20T11:17:29.365+00:00"
tags: ["GTM", "Eficiencia comercial", "Agentes de IA", "Equipos de ventas", "Headcount"]
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# Jason Lemkin: qué tan delgado puede ser un equipo B2B con IA depende de qué recortas

> El fundador de SaaStr analiza los recortes de Cloudflare, Atlassian y Bending Spoons y propone una guía por función: achicar la operación, proteger la cuota. Cómo leerla desde Chile y Latinoamérica.

## La tesis

Jason Lemkin sostiene que el tamaño mínimo de un equipo B2B no lo define un porcentaje, sino qué funciones se recortan y en qué etapa: la operación y el back office pueden reducirse a la mitad con IA, pero ventas con cuota e ingeniería clave se protegen mientras la empresa crece. Para Revenue Hub, en Latinoamérica la oportunidad está menos en despedir y más en liberar las horas operativas del equipo comercial.

## ¿Qué plantea Jason Lemkin?

El 17 de octubre de 2026, Jason Lemkin, fundador de SaaStr, publicó en [SaaStr](https://www.saastr.com/cloudflare-cut-20-atlassian-cut-10-mostly-engineers-bending-spoons-cuts-up-to-75-all-three-got-better-so-how-lean-can-b2b-teams-really-get/) una pregunta que hoy ronda a cualquier directorio B2B: ¿qué tan delgado puede ser un equipo sin perder desempeño? Su respuesta no es un porcentaje único. Para Lemkin, lo que decide el resultado es qué funciones recortas y en qué momento de la empresa lo haces.

Su frase central lo resume: «Which functions you cut, and when, determines how lean you can go». Una empresa que crece puede achicar el back office y la ejecución operativa, pero debe proteger a quienes construyen el producto y a quienes cargan cuota. Una empresa madura o de bajo crecimiento puede recortar mucho más hondo.

## ¿Qué casos usa para sostener la tesis?

-   **Cloudflare:** según el autor, recortó cerca del 20% de su dotación, sobre todo roles de back office, y dejó intacta la fuerza de ventas con cuota. En los trimestres siguientes siguió creciendo sobre 30% y subió su guía anual.
-   **Atlassian:** redujo unas 1.600 personas, en su mayoría de investigación y desarrollo, para financiar IA y ventas enterprise. Lemkin destaca que el crecimiento de su nube superó lo que la propia compañía había proyectado, aunque advierte matices en su guía para 2027.
-   **Bending Spoons:** es el caso extremo. Según el artículo, su ingreso por empleado pasó de 1,12 a 2,57 millones de dólares entre 2023 y 2025, con recortes profundos tras cada adquisición.
-   **SaaStr:** el propio Lemkin cuenta que opera con 3 personas y unos 20 agentes de IA que ejecutan cobranza, comisiones, campañas pagadas y la mayor parte del outbound. Los humanos se quedan con el criterio, las relaciones y la revisión del trabajo de los agentes.

## ¿Dónde recortar y dónde no, según el autor?

Lemkin propone una guía por función, que conviene leer como orden de magnitud y no como receta:

-   **Back office, administración y operaciones:** recortes de 50% o más.
-   **Marketing ops y ejecución de demanda:** entre 30% y 50%.
-   **Ingeniería grande y madura:** entre 10% y 20%. Si es pequeña y crece rápido, mantenerla.
-   **Ventas con cuota en una empresa que crece:** no tocarla.
-   **Customer success:** depende del ticket. Las cuentas pequeñas pueden atenderse con agentes; un cliente de 100.000 dólares al año sigue esperando a una persona.

Agrega una advertencia para fundadores: los directorios empezarán a comparar el ingreso por empleado, y una empresa que crece menos de 30% con un ingreso por persona bajo debe prepararse para esa conversación.

## ¿Por qué ventas con cuota es la última línea a tocar?

La lógica es de flujo de caja. El back office consume recursos, pero no genera ingresos nuevos; el vendedor con cuota sí. Recortar ahí para mejorar el margen de un trimestre puede costar el crecimiento del año siguiente. Por eso los tres casos que cita Lemkin tienen algo en común: ahorraron en la operación para reinvertir en producto, IA o venta enterprise, no para achicar el motor comercial.

## ¿Qué significa para empresas B2B en Chile y Latinoamérica?

En Chile y el resto de Latinoamérica, el debate llega con otra forma. Las empresas medianas de la región rara vez tienen grandes áreas de back office que recortar: muchas veces el mismo equipo comercial hace prospección, reportería, cotizaciones y seguimiento manual en el CRM. Ahí la oportunidad no es despedir, sino liberar horas de vendedores que hoy hacen trabajo operativo.

La guía de Lemkin sirve igual, leída al revés. En vez de preguntar cuántas personas sobran, pregunta qué porcentaje del tiempo de tu equipo de ventas en Santiago, Lima o Ciudad de México se va en tareas que un agente o una automatización del CRM podría hacer: actualizar etapas, registrar actividades, preparar reportes, calificar leads entrantes.

## ¿Cómo aplicar el criterio sin destruir tu motor comercial?

1.  **Mapea el trabajo, no los cargos:** separa en cada rol lo que es ejecución repetible y lo que es criterio o relación con el cliente.
2.  **Automatiza primero la operación de marketing y ventas:** enrutamiento de leads, registro de actividad, reportes y secuencias son los candidatos naturales.
3.  **Protege la capacidad de venta:** si tu empresa crece, cualquier ahorro debería volver a más conversaciones con clientes, no a menos vendedores.
4.  **Presupuesta la revisión humana:** como reconoce el propio Lemkin, los agentes necesitan que alguien revise y corrija su trabajo. Ese tiempo no es cero.
5.  **Mide ingreso por persona con contexto:** úsalo para preguntarte dónde se va el esfuerzo, no como meta aislada.

## Nuestra lectura editorial

Este texto es el análisis de Revenue Hub sobre la opinión de Jason Lemkin, no una reproducción de su artículo. Coincidimos en lo central: la pregunta útil no es cuánto recortar, sino qué funciones y en qué etapa. Agregamos un matiz: los casos que cita son empresas públicas o con escala global, y su receta no se traslada directo a una pyme B2B latinoamericana, donde el problema suele ser un equipo comercial sobrecargado de tareas operativas, no un back office inflado. Te recomendamos leer [el artículo original de Jason Lemkin en SaaStr](https://www.saastr.com/cloudflare-cut-20-atlassian-cut-10-mostly-engineers-bending-spoons-cuts-up-to-75-all-three-got-better-so-how-lean-can-b2b-teams-really-get/), en inglés, para revisar cada cifra en su contexto.

## Fuentes y referencias

- [Cloudflare Cut 20%. Atlassian Cut 10%, Mostly Engineers. Bending Spoons Cuts Up to 75%. All Three Got Better. So How Lean Can B2B Teams Really Get?](https://www.saastr.com/cloudflare-cut-20-atlassian-cut-10-mostly-engineers-bending-spoons-cuts-up-to-75-all-three-got-better-so-how-lean-can-b2b-teams-really-get/) — Jason Lemkin

## Transparencia editorial

Análisis editorial de Revenue Hub asistido por IA. Sintetiza y comenta una columna de terceros; puede diferir del original. Lee la pieza original en la fuente enlazada.

## Preguntas frecuentes

### ¿Qué tan lean puede ser un equipo B2B según Jason Lemkin?

Depende de qué funciones se recortan y cuándo. Una empresa que crece puede achicar mucho el back office y la ejecución operativa, pero debe proteger ingeniería y ventas con cuota. Una empresa madura puede recortar más hondo.

### ¿Qué áreas recomienda recortar primero Jason Lemkin?

Back office, administración y operaciones, con recortes de 50% o más, seguidos de marketing ops y ejecución de demanda, entre 30% y 50%. Son tareas repetibles que la IA y la automatización absorben con mayor facilidad.

### ¿Por qué no recortar el equipo de ventas con cuota?

Porque es la función que genera ingresos nuevos. En una empresa que crece, achicarla para mejorar el margen de corto plazo puede costar el crecimiento siguiente.

### ¿Cuántas personas y agentes de IA tiene SaaStr?

Según Lemkin, SaaStr opera con 3 personas y unos 20 agentes de IA que ejecutan cobranza, comisiones, campañas pagadas y la mayor parte del outbound. Los humanos revisan el trabajo de los agentes.

### ¿Qué es el ingreso por empleado y por qué importa?

Es el ingreso anual dividido por el número de personas. Lemkin advierte que los directorios lo usarán cada vez más para evaluar la eficiencia, sobre todo en empresas que crecen menos de 30%.

### ¿Cómo aplica esto a una empresa B2B en Chile?

En lugar de buscar cargos que sobran, conviene medir cuánto tiempo del equipo comercial se va en tareas operativas que un agente o una automatización del CRM podría hacer, y reinvertir esas horas en vender.

### ¿La IA permite reemplazar a customer success?

Según el autor, depende del ticket: las cuentas pequeñas pueden atenderse en buena parte con agentes, pero los clientes grandes siguen esperando a una persona.